学歴によって給料や昇進が変わってくる。
パートとか派遣とかさまざまな職種の人がいる。
縁故中心の人事
信頼できない人事
派遣の活用
派遣と正社員との業務能力の逆転
実力に応じた処遇、成果主義が広がっていく
転職しやすい環境になっている、勤続年数が短くなっている、ベテランが少なくなる、自分のやりたい仕事を追求する機会が増える
団塊世代の大量離脱、人材不足感
終身雇用の崩壊、終身雇用はあったほうがいい、無理（社員の一生の面倒は見れない）
あなたがたが会社のトップマネジメントならば、近年・将来の経営環境をふまえた場合、どのような人事方針・理念をとっていくか。
４時１５分まで
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ディスカッションとのつながり
時代に流されず、場当たり的でなく、自社の人事のあり方を自分のあたまを使ってしっかりと考えている企業、哲学を持っている企業こそ、優良企業（例、トヨタ、キヤノンなど）
小売業１００人の正社員、１０００人のアルバイトを想定
採用：若い人のみではなく４０歳以上も
教育：現場教育・人材育成重視、辞めさせず育てる
本部と現場との緊密性（フラットな関係）
賃金：透明化＝評価の一本化、成果主義
終身雇用は維持するが、ぶらさがりは要らない
会社の方針との一貫性
会社とはどうあるべきか
人事の枠組み
個人が自由選択でき、仕事を通じて成長できる仕組み
自律的なキャリア・デザインを促進すると同時に、適宜的確なカウンセリングを実施
企業のニーズと個人のニーズの一致
成果主義を機軸に評価→数字だけの評価ではなく成長の度合いとか。
人事考課の情報開示、評価者訓練
人材の二極化はやむをえないが、下層部の能力向上のための教育も充実（底上げ）、上層部も教育
ワークシェアリング
中小・中堅企業
若い社員が上層部に声が届きにくい
若い社員：私生活の充実を人事がフォロー、メンタリング、教育研修、育児休暇
人事が社員間のあいだに立つ
若い社員の忠誠心を育てる
中高年・ノンキャリア：家族、モチベーション、マンネリ化などをフォロー、敗者復活
仕事の環境変化→若い社員への好影響
採用方針、若い社員はやる気重視、入社後の教育
成果主義は是か非か
わが国の企業にとって、成果主義による人事（成果に応じた処遇）は望ましいのだろうか。それとも、従来型の日本的人事制度（終身雇用、年功序列）のほうが望ましいのだろうか。
ディベート
できるだけ、自説の優れたポイントをアピールし、相手の弱点・欠点を突く工夫をすること（相手を言い負かす）
成果主義にすべき
目標設定が明確→社員のモチベーションの向上
目標の明確化によって社員のベクトルを統一させやすい
生産性に応じた人件費負担が可能
時代のニーズに合っている
公平な評価をしやすい
個人だけでなくチームにも対応できる
終身雇用のデメリット
仕事をしない人が出てくる
チャレンジ意識がなくなる
目標が立てにくい
活気や向上心がなくなっていく→会社が発展しない
能力のないひとに給料を支払う＝無駄
能力のない人が上司になり、部下がやる気をなくす
会社に長くいないと昇給しないので、上司に意見しにくい
働く対価として給料をもらう
給料をもらうから働く
意識の差
日本的人事肯定派
長期的勤続が増える＝従業員の生活が安定、会社の利益にもつながる
生活が安定＝仕事に前向きになる
計画的な社員教育が可能、従業員個々人の能力が向上
従業員の一体感、意識の統一、目標に向けて同じ意識で仕事する
長期勤続によって経験則豊かな社員が増え、危機管理能力も増す
日本的人事が競争がないわけではない、その中でも仕事ができる人が評価される、年数がたったからといって自動的に昇進するわけではない
日本人には長い年月をかけて蓄積された日本的人事が合っている！
日本は他人を蹴落とす文化ではない
成果主義の問題点
アメリカ的な発想、アメリカの押し付け、政治的圧力の反映
アメリカの真似をする必要はないのでは
現実的には賃金を下げるための口実、夢物語
マネーゲームのひとつの手法として利用されている。村上ファンドやライブドアがよい例
成果主義は横の連携がなくなり個人が勝手に動くので、企業としての一体感がなくなる
他人に依存
限定された合理性
機会主義
インセンティブ
コントロール
警察機構ではトップの命令が絶対
警察とは巨大な組織である
問題が多い組織である、内部秩序を保つという意味では自然な形だが、臨機応変に対応できない、個人が勝手に動くと逆にリスキー、責任範囲が明確、上層部と現場の温度差が激しい、キャリアコースの区分、必然
本店と支店（所轄）との差が激しい
手続きや規則に縛られている
役所は縦割り構造になっている
官僚組織を壊そうという試みはあったが変わらない
縦社会（上下関係）と横社会の対比
管理官による仕事の任せ方の違い（権限委譲の度合い）
女性管理官の様子は日本の社会の縮図
男性には負けたくないという肩意地、まだまだ男社会であるなかで、かわいそうな存在、大きな圧力を背負っている、孤独感、感情的になって自滅、結果を残せなければ意味がない、男女平等を意識すぎ、女性らしさも重要では、キャリア・ウーマンは男性的、
配置にも政治的圧力
権限のあるポジションにつかないと能力があってもよい仕事ができない
上の人と下の人との仕事のとらえ方の違い
犯人組織はリーダーがいなくても、目的が共有されているがゆえに機能している
リーダーシップのポイント
最終責任を全部とる、上司・部下の信頼関係
リーダーが変われば、周りも変わるだろう
目的意識の共有が前提
リーダーは必要か、組織規模、目的
ソニー・ケース
組織改革・組織再編の経緯と戦略的意図
町工場からの出発、製品の多様化、管理困難化→事業部制
80年代の不況の対応→製品別区分・責任権限の整理
活性化するために組織の枠組みを変える
分散化しすぎによる意思決定の混乱
事業部制の数の肥大化、事業本部制を敷き事業部の数を減らし、デジタルネットワークに対応した組織デザイン→ネットワークカンパ
ニーへの再編、意思決定の迅速化、シナジー効果の追求
不採算事業は撤退、集約、子会社間の関係も考慮
技術力の低下を阻止するため、子会社間と対等の意識
週次ごとの管理、四半期ごとの管理
ソニーの組織マネジメントで難しい点
責任・権限の委譲の利点と欠点（一体感の欠如）のバランス
ソニースピリッツを絶やさないためにはどうすべきか、肥大化する組織の中で意識統一を図るには、ビジョンを共有するには、
他社と比べ、顧客管理が難しい（劣っている）
あなたがソニーのCEOなら
権限委譲・自律性の維持
分散と同時に情報伝達の円滑化も追求
時代に沿った製品開発を可能にする組織・人事配置
部署間の意見対立の緩衝材の役割をするような機能
ソニーらしさが出ていない状態なので、新たなソニーを模索する
ソニーのブランドイメージを原点回帰、時代の流れに沿った製品開発、デザイン部門の見直し
多角化の推進、子会社との関係・連携
株価上昇策
ソニーという会社
アイデアマンが多い、創造性に富む
販売よりも、技術者的
独自の規格を作りたがる
社員の愛着心が強い
顧客としてソニーマニア、ソニーファン、社員も
迷っている、悩んでいるようである
昔ほどの力を感じない、技術力や斬新さに疑問符
ソニーのライバル：松下電産、アップル、シャープ、東芝、
オーディオ関連ではアップルの後塵
ブランドイメージ、巨人
今まで＝世にないものを創造。現在＝代表的な製品に欠ける
ウォークマン
VAIO
プレステ
出す製品が後発的になってきている
大企業病
デジタルネットワークへの対応・準備＝逆にいまは遅れている
