団塊世代の大量離脱
少子化
終身雇用の崩壊
ニートの増加
二極化
職場の多様化（国際化、異文化）フレックスタイム、裁量労働、ワークシェアリング、英語ができて当たり前、知らない人が増えてきた
中途採用の増加、経験、専門的能力や即戦力を求める。ポテンシャル採用、育てる人事の弱まり
中途採用が基準の会社もある
人材の流動化
労働組合の弱体化、解雇・レイオフの増加
就労観の変化←国民全体が豊か、働く側の考え方の変化
会社への帰属意識の希薄化、忠誠心の弱まり
成果主義、業績や能力に応じた給料の増加
総合職の採用の抑制、スペシャリスト採用
再雇用の増加
人によって給与に差が出る（市場価値の考慮）
社歴や年齢のよらない上下関係←実力主義や成果主義の影響
新人研修
アイフル
ＩＣ
パート処遇の改善
ものづくり＝正社員が必要
女性の活用＝退職者のでもどり
投信の人材の奪い合い
人材の流出を防ぐには
・ 報酬を上げる（コア人材に対して）
・ 職場の人間関係の構築
・ やりたい仕事、チャレンジングな仕事への機会
・ 福利厚生の充実
・ 魅力的なキャリアパス（天井知らず）を準備
・ 属人的・人間的な魅力で引き止める
・ フィードバックを工夫する
・ 経営者の交代＝企業風土を変える（従業員からの信頼を得る）
・ 人情に訴える（泣きを入れる）
・ 納得性の高い評価、目に見える評価、評価者の教育
新卒中心・終身雇用 ｖｓ 即戦力重視・短期的
・ 企業の色に染めやすい、忠誠心を高めやすい、働く人にとって安心感
・ ものづくりなどには必要
・ 戦略までに時間とコストがかかる、変革が起こりにくい、あたりはずれが大きい、モチベーション維持が困難、人件費負担が増える
・ 他社との比較ができないので疑わず仕事をしてくれる
・ 他社のことを知ったときにあっさり辞めてしまう、安心して努力をしない
・ 周りが刺激を受ける、新しい風を入れる、即戦力になる、適材適所がしやすい、職能給体制が作りやすい
・ 使い勝手がよい
・ 己のスタイルを持っている人が会社の雰囲気を壊す
・ 人材が流出しやすい、周りのモチベーションが落ちやすい
応募者に企業の本当の姿を伝えるべきか
・ いうべきである部分＝生活に直接影響する部分（雇用条件等）、社風、業務上の困難な部分、成長性、持続可能性
・ いわない部分＝経営の根幹に関する部分（秘密事項、インサイダー）
・ 募集の段階では半々、面接、最終段階のときに厳しい現実を教える
・ 伝えるべきではない＝なるべく多くの人をひきつけて残った人にのみ本当のことを言う。
・ わざわざ伝えなくてもわかる
・ せっかく選抜したのに最後にやめてしまうリスク
１．わが国の企業の人事制度は成果主義を導入すべきか、伝統的な年功制のほうがよいのか
２．昇進や昇給などに用いる人事評価は、相対評価であるべきか、絶対評価であるべきか。
ディベート課題
どちらかの側にたって、その利点を主張しなさい（相手を攻撃しなさい）。
ディベートの方法
それぞれの主張を１回ずつ。その後、複数回の意見交換
観衆からの投票で勝負を決める
ピーターの法則
人は無能になるまで昇進し続ける
よって、組織のポジションはすべて無能な人で埋め尽くされる
1. ベネッセは、どのように人事制度を変革したか、それは、ベネッセの戦略や組織の変化とどう対応しているか。
組織のフラット化の推進→事業計画の精緻化、コミットメント、フットワーク、新規ビジネスの模索
職位と資格の混合を解消→社内外から見た責任の明確化、若手の活用・引き上げがやりやすくなった
命令の一元化→意思決定の迅速化、変化への対応力
５層構造から３層構造→情報伝達の迅速化、ボトムアップの効率化
所属長以下の役職の変更
組織単位の名称変更
2. 人事制度の変革は、ベネッセのミドルや現場社員にどういった影響を及ぼしたのか。
年俸制、結果主義、プロセス重視→歓迎と不安
日本型の人事から、成果主義、機会平等主義、年俸制、手当、福利厚生の削減→公平感の醸成
情報共有、評価の統一
やる気のある人と、まあまあの人の２層化
上を目指そうとする人がアピールがしやすくなった
プロセス重視になった（発表ができる）
成果主義のクローズアップ→モチベーション効果
若手の抜擢（青紙制度）、チャンスの増大
手続きの公平性、チャンスが１部に限定、そうでない人へのフォローアップが不十分
3. ベネッセが抱える組織上、人事上の問題は何か。あなたがベネッセのトップマネジメントならば、今後ベネッセの組織構造や人事制度をどのようにデザインしなおすだろうか。
将来の自分のビジョンが見えない（中間層）
評価の仕方がわからない→手続きの公平性の確保
社員の会社への不安→将来のビジョンの明確化、自律の促し、教育
アメリカ型の経営→組織の肥大化で無理に
思っているほど、社内で周知徹底していない→全員の声を聞くのは無理。ある程度のトップダウンが必要。
10%の人向けで90%の人向けではない→モチベーションの向上が課題
自分の理想と組織が一致していない→トップダウンによる戦略実現
10年後の姿が見えない→キャリア・デザイン、求められる人物像の提示、キャリアカウンセラーの設置
面白みのない仕事→ジョブ・ローテーション、Ｔ型人材の育成
しまじろう、ひよこクラブ、豪華な福利厚生、女性の妊娠から出産までつながったサービスがある
離職率が高い、リクルートみたいな会社、待遇が悪いからではなく、次へのステップとして
厳しい会社、自己責任といっていながら決定権がない
サウスウェスト航空の競争力を支える同社の人材マネジメントの特徴は何か
企業精神（３本柱）が徹底的に浸透している
勤勉で士気の高い社員
黒字の経営、利益が上がれば社員の士気が上がる（好循環）
個別の顧客対応に関する権限を与えている
社員が誇りを持って働いている
会社は利益に焦点を絞っている シンプルな経営戦略が行き届いている コスト競争力がある
集団的な報酬制度を重視している
トップマネジメントでも報酬はそれほど高くはない
マネジメントをする側、される側の一体感
個人別能力主義ではない
優秀な人よりも企業にあった人を採用している
同じ職種の人がどの職種の選考をする
ニッチマーケットにフォーカスしている
社内コミュニケーションツールによいものがある（例、魅力的な社内報）
発足時からの一貫した人事制度
会社が社員を大切にしている
ひとりひとりが経営者的意識を持っている
会社自体がアットホームでファミリー的、団結力がある
従業員満足の高い会社である
情報が社員に開示され透明性の高い会社である
企業は慈善事業をしているのではないということが全社員に浸透している→資産の有効活用、費用の抑制
利益の配当という制度
きれいごとを言わない経営者、経営者と社員の親密性
優秀なミドルマネージャーの存在
1. 榎本氏は、再就職活動の中でどのように自分自身を変化させてきたか
大企業出身で収入、規模にこだわり、楽観的に考えていた
会社に対する怒り、うらみ、見返してやるという感情
現実とのギャップに気づいてきた→田中さんの助けで受け入れる
自分に見合った給料を理解しはじめた（冷静に受け止め、客観的に自分の価値を知った）自分の力で給料を高めていくきもちになった
精神的に平静さを取り戻せた
社名や肩書きで仕事ができたが、今後はそうではないことを理解した
給料ダウンでも納得できるようになった
こんな嫁さんをもらうのは？？？リストラのショックに対し傷に塩を塗るような言葉。奥さんの果たすべき役割
2. 田中氏が果たした役割は何か
具体的なアドバイスを行った
履歴書、経歴書を書くサポートによって自分を見つめなおすきっかけを与えた（実は難しい作業）
会社へのうらみを再就職へのエネルギーにうまく転換させた
本人の適正な自己分析のサポートをした
榎本氏自身の考え方を導き出すような配慮があった
セールスポイントをまとめ、応募先を選定
相手の気持ちを受け入れるカウンセリング技術
自己分析へのアドバイスによって、自分を見つめ、実力を理解させた
模擬面接を通じアドバイスを行った
3. 榎本氏のキャリア・デザイン上の将来的な課題は何か
新しい会社で同じような問題にならないためには、なぜリストラの対象になったのかを掘り下げて考える必要がある。
元の上司にリストラの理由を尋ねる、具体的な理由をつきとめる
今後のためのスキルアップを行う
田中さんと話し、自分の弱点を把握、評価する
奥さんもリスクの分散を図るべき
会社へのうらみなどは忘れ、今回をチャンスと捉え、前向きに取り組む
4. このケースから、個人のキャリアと組織の目的との摺り合わせという点でどのような教訓が得られるか
自分のやりたいことと組織の目標が必ずしも一致しない。そのときになにができるか客観的に自己を見つめる必要
大企業にいるがゆえに、能力開発で不利になることも
一方、中小企業の場合はなんでもやらなければならず、むしろ市場価値が高いかも
その企業でしか通用しないスキルのみの教育では若い従業員を不安にさせるのではないか
個人個人にあったキャリアのサポート、市場価値向上支援の必要性
課題１：わたしのキャリア・ストーリー
この課題の目的は、自分自身のキャリアについて深く洞察し、今後に生かしていくことである。自分がキャリアの転換期にいるときは、自分がどのように歩んできて、いまどういった転換点にあり、どこに向かっていくのかを「物語として語ってみる、書き綴ってみる」のは自分自身を理解しなおすのに有効であると思われる。
自分のこれまでのキャリア、そしてこれから起こりうるキャリアのシナリオについて、自分を主人公とするドラマ仕立てで記述する。ただし、ドラマ仕立てといっても、内容はすべて事実に基づいたものである（将来のシナリオは別）。
自分のキャリアの物語をドラマ仕立てに仕上げるということは、それは読者のために書くということを意味している。つまり、それを読む人がひきつけられるような、面白いと思うような、もしくはわくわくする、感動する、勇気付けられるようなものに仕上げるということである。
なぜそうするかというと、あなたも後になってひとりの読者としてその物語を読み直すならば、あなた自身を外側の立場から理解することが可能になるだけでなく、他の読者と同様に、あなた自身が自分のキャリアにわくわくし、感動し、そして将来にむけて勇気づけられることにつながるからである
組織目標、戦略の実現と個人のキャリア形成や成長ニーズの両方を満たすことのできる人材マネジメントを提案してください。これまで学習したHRMのコンポーネントごとに（採用、報酬、評価、教育・・・）、魅力的な仕組み、制度を提案してください。これまでにもない斬新な仕組み、制度も歓迎します。
１） 採用：面接と試験に傾倒→仮雇用制度、インターンシップ（その中で見極める）
２） 内定の有効期限を設ける。その間であればいつでもＯＫ
３） 教育制度：教育支援の有効な点：即効性のある資格取得を支援、報酬にも反映、働く側も市場価値があがり転職しやすく、インセンティブも大きい
４） 教育制度の有効でない点：大企業、歴史の長い業種の場合、国家資格や学位は持っていて当たり前、企業留学のようなものは企業にメリットはない（労働者側にはメリットがあっても）。
５） 巧制度（何かのエキスパートになる機会）エクセルのエキスパートなど。別の道で向上心を持たせるねらい
６） 半分出社、半分自宅勤務制度（女性には魅力的）
７） 終身雇用をベースに、３年ごとにキャリアを見直す。カウンセリングなどを入れながら、本当に必要な雇用関係のみ維持
８） 企業内スクール（選抜ではなく、公募でだれもが入れるもの）
